بیست و پنجم اسفندماه سالگرد شهادت مهدی باکری فرمانده لشکر ۳۱ عاشورا در دوران دفاع مقدس است. حضرت آیت‌الله خامنه‌ای چندی پیش با اشاره به تکامل شخصیت و توان مدیریت شهید باکری این جوان را معجره انقلاب نامیدند.  پایگاه اطلاع‌رسانی KHAMENEI.IR به مناسبت سالروز شهادت این فرمانده شهید درگفت‌وگو با آقای محمدحسین فرهنگی، رزمنده لشکر ۳۱ عاشورا در دوران دفاع مقدس و نماینده مردم تبریز در مجلس شورای اسلامی به تحلیل «الگوی مدیریت شهید باکری» پرداخته است.

 درباره‌ شهید باکری فرمانده وارسته‌ی‌ لشگر عاشورا سخنان زیادی گفته شده و مطالب گوناگونی انتشار یافته است. کسانی که او را از نزدیک می‌شناسند بر این باورند که هنوز ناگفته‌های زیادی در ابعاد توصیفی و تحلیلی شخصیت او وجود دارد که هنوز بیان نشده‌اند. به‌طور کلی درباره‌ شهدا هرکس هر آنچه می‌داند باید بگوید و نهادهای مسئول نیز باید در گردآوری نظام‌مند آن‌ها تلاش کنند. بسیاری از منابع به‌ویژه در بُعد اطلاعات توصیفی هنوز در خاطره‌ها باقی‌ مانده است که گروهی از دارندگان آن‌ها نمی‌دانند آن‌ها را به چه کسانی و در کجا عرضه کنند. گروهی نیز با تنگ نظری آن‌ها را برای خود نگه‌ داشته‌اند که باید به طرق مختلف استخراج شوند. و باید به این دسته یادآور شد که می‌خواهند چه کار کنند؟ و چرا با عدم انتشار واقعیات زندگی شخصیت‌های بزرگی چون شهید باکری باعث می‌شوند تا نسل‌های آینده آن‌ها را اسطوره‌هایی مبهم بشناسند، نه آن چنان‌ که بوده‌اند. البته در توصیف‌ها نیز باید به‌شدت مراقب صحت و سقم اطلاعات بود. به‌نظر می‌رسد یکی از مهم‌ترین بخش‌های توصیفی، اطلاعاتی آمده است که راویان در زمان عملیات‌ها گرد آورده‌اند. آنچه جمع‌آوری شده است باید به‌صورت مشروح و به‌عنوان اسناد ارزشمند دفاع مقدس عرضه شوند.
در این مقاله سعی شده است که نگاهی کوتاه و تحلیلی به ابعاد مدیریتی سردار شهید آقا مهدی باکری انجام شود.

 جامعیت
اشخاص به تناسب روحیات و توان‌مندی‌های خود، ابعاد شخصیتی خویش را در عرصه‌ی مدیریت به نمایش می‌گذارند. در تجزیه و تحلیل عملکرد مدیریتی مشخص می‌شود که چه کسی برای چه موضوعاتی اولویت قائل می‌شده و تلاش‌های خود را بر چه موضوعاتی متمرکز می‌کرده است. شهید باکری از معدود مدیران و فرماندهانی بود که مدیریتی جامع و فراگیر داشت. برای توضیح بیشتر این مطلب نمونه‌ی دیگری را که آشنایی بیشتری نسبت به شخصیت ایشان وجود دارد مثال می‌زنم و آن شخصیت امام خمینی رحمه‌الله‌علیه است. در حوزه‌ علمیه‌ی قم مراجع زیادی ظهور یافته‌اند و شخصیت‌های علمی فراوانی را سراغ داریم که اکثر آن‌ها در زمینه‌های معینی تبحر داشته‌اند. یکی فقیه برجسته‌ای بوده و دیگری فیلسوف، آن دیگری در علوم قرآنی یا تاریخ یا علم رجال و یا سایر شاخه‌های علمی برجسته بوده‌ است، اما امام خمینی رحمه‌الله‌علیه جامع بود. او فقیهی برجسته، فیلسوفی شناخته شده، مفسری توانمند و عارفی شوریده بود. به این ویژگی‌ها خصلت‌های علمی، اجتماعی و فردی دیگری را نیز اضافه کنید. سیاست‌مداری تیزهوش، شاعری برجسته، رهبر اجتماعی توانمند و بسیج‌گر، قهرمان شکار فرصت‌ها، دارای قاطعیتی کم‌نظیر، دارای قدرت تحمل استثنایی، دارای خطی زیبا در نوشتن، انسانی نرم خوی در زندگی فردی و دارای عواطف فوق‌العاده حساس در مسائل انسانی بود. ایشان کسی است که بدون آنکه تظاهر کند، آنچه را که بدان اعتقاد ندارد، بدون آنکه بیم  و هراسی داشته باشد که پس از آن درباره‌اش چه خواهند گفت، بیان می‌کند. کسی که سخنان پیچیده علمی و موضع‌گیری‌های تو در توی سیاسی را با بیان ساده با افکار عمومی در میان می‌گذارد و ده‌ها و صدها ویژگی دیگر. مجموع خصوصیات ایشان را می‌توان در عبارت جامعیت خلاصه کرد. شهید مهدی باکری نیز چنین بود. او ضمن آنکه بر دانش و مهارت‌های نظامی مسلط بود و دقیق‌ترین اظهارنظرها را در مراحل طراحی عملیات، در سطوح مختلف نظامی ارائه می‌کرد اولویتی هم‌زمان برای آموزش نیروها در ابعاد نظامی و اعتقادی قائل بود و به رفاه آن‌ها اهتمام کافی داشت. ارتقای متوازن بخش‌های مختلف نظامی تحت امر خود را پیگیری می‌کرد، به فکر احداث پادگان مناسب بود، آسیب‌شناسی جبهه‌ها را در دستور کار خود داشت، به صرفه‌جویی اهمیت می‌داد، از تنبلی و بی‌حالی نیروها جلوگیری می‌کرد، انفعال در پدافند را به پدافند فعال و مبتکرانه تغییر می‌داد و نسبت به ناهنجاری‌های اعتقادی و رویه‌های اخلاقی نامناسب عکس‌العمل‌های موضعی مناسب نشان می‌داد.
در کنار همه‌ی این ویژگی‌های مربوط به مراحل مقدماتی و آماده‌ سازی لشگر، در عملیات و هدایت نیروها نیز کم نظیر بود. با مهارت و سخت کوشی خاصی عملیات‌ها را هدایت می‌کرد به‌گونه‌ای که مطمئن‌ترین بخش‌های عملیات‌ها را برای فرماندهان رده‌های بالاتر فراهم می‌آورد. واقع‌بینی، درک موقعیت‌های حساس، تحمل فوق‌العاده در لحظات بحرانی، سخت‌گیری به‌ جا و پذیرش واقعیات ویژگی‌هایی نیستند که همگان بتوانند آن‌ها را توأمان دارا باشند. حتی فرماندهان هم‌تراز و بالاتر نیز دارای چنین ویژگی‌ای نبودند.
ایمان عمیق به توحید و معاد در زندگی شهید باکری موج می‌زند. تذکر به خود و دیگران در این زمینه‌ها را در دستور کار مستمر خود داشت. کم گفتن، سنجیده و گزیده سخن گفتن از خصلت‌های ثابت او بود. شخصیت خشک و غیرمنطقی نداشت. همه‌ی افراد – از رزمنده‌ی تک‌ور تا نیروی تدارکاتی گرفته تا معاون و مسئول واحد – دوست داشتند که لحظاتی را با وی بگذرانند. یکی از فرماندهان رده‌های رزمی هم‌تراز که بعدها برای اداره‌ مسئولیتی به لشگر آمده بود، می‌گفت خیلی دوست داشتم زمان شهید باکری به لشگر عاشورا بیایم اما هر چه تلاش کردم نشد. ما هم به شوخی می‌گفتیم که حتماً لیاقتش را نداشتی. شاید این جمع‌بندی درست باشد که این جامعیت تنها با استعدادهای ذاتی و اکتسابی حاصل نمی‌شود بلکه باید توأم با عنایت‌های خدادادی باشد. یعنی پرتوی از جمال و کمال لایزال حضرت دوست می‌تواند همه‌ی توفیقات فنی، انسانی و اخلاقی را در یک نفر فراهم آورد و لاغیر. بدیهی است که این‌ها در نتیجه‌ی سخت‌کوشی، تلاش، تمرین و اثبات تمایل واقعی به لقای پروردگار به دست می‌آید.
سختی‌ها و دشواری‌های جبهه‌ باعث نمی‌شد که در روابط اخلاقی فوق‌العاده‌ با دیگران  - چه با کسانی که در جنگ بودند و چه آن‌هایی که نبودند - تأثیر منفی بر جای بگذارد. روابط انسانی ممتاز شهید باکری مهم‌ترین ویژگی‌ای است که او را در میان آذری‌ها و همه‌ی کسانی که با او در ارتباط بودند ماندگار کرده است، هر چند این‌ ویژگی‌هایی که ذکر شدند تمام خصوصیات او نیستند.
در ارتباط با رهبری امام خمینی رحمه‌الله‌علیه نیز دارای تبعیت کم‌نظیر بود. از اعماق وجود به ایشان اعتقاد داشت و به دقت رهنمودها و دیدگاه‌های ایشان را پیگیری می‌کرد. بعد از شهادت ایشان متوجه شدیم که همسرش را موظف کرده بود تا سخنان امام را استخراج کند و به‌صورت منظم در اختیار او قرار دهد.

 مدیریت تعارض
از تکنیک‌های قابل توجه مدیریتی که در رفتار سازمانی مورد بررسی قرار می‌گیرد، مدیریت تعارض یا مدیریت تنازع است.
انسان‌هایی که در یک سازمان گرد هم می‌آیند دارای خصلت‌ها، باورها و سلیقه‌های متنوعی هستند که گاهی باعث می‌شود اختلافاتی در میان آن‌ها بروز کند. نظریه‌های مختلفی برای رفع این اختلافات ارائه شده است که یکی از جدیدترین و پذیرفته شده‌ترین آن‌ها، نظریه‌ی مدیریت تعارض است.   به‌رسمیت شناختن اختلافات، مدیریت آن‌ها و حتی نگه‌داشتن سطحی از تعارض – به‌گونه‌ای که لطمه‌ای به اهداف سازمانی نرساند – سرزندگی، ‌ نشاط و کارآیی نیروها را به ارمغان می‌آورد. این رویکرد نوین در مباحث مدیریتی تدریس می‌شود. شهید باکری توانمندی‌ بالایی در مدیریت تعارض داشت. لشگرهای سپاه از فرهنگ‌ها و باورهای قومی خاصی تشکیل می‌شدند و در نتیجه اداره‌ی این لشگرها کار ساده و آسانی نبود. روحیات تبریزی‌ها با مراغه‌ای‌ها، اردبیلی‌ها و ارومیه‌ای‌ها و خویی‌ها یکی نبود. فرماندهان بخش‌ها و مسئولین واحدهای مختلف که از شهرهای مختلف بودند، نیز روحیات متفاوتی داشتند و همین موضوع و عوامل دیگر، تعارض‌هایی را به‌وجود می‌آورد. شهید باکری ضمن آنکه با تبحر خاصی اجازه می‌داد این تنوع، ‌ مشکلی برای مأموریت‌های لشگر پدید آورد، سطح خاصی از رقابت را نیز با استفاده از همین تفاوت سلیقه‌ها و رویکردها حفظ می‌کرد.
گاهی تصمیمات جسورانه‌ای می‌گرفت. اجازه‌ی غیبت به کسی نمی‌داد و به غیبت گوش نمی‌کرد، ‌اما اختلاف‌نظرهای مدیریتی و تاکتیکی را با حوصله می‌شنید و بررسی می‌کرد و بهترین‌ها را اعمال می‌کرد. شهید باکری اهل ارومیه بود، ‌ اما به‌گونه‌ای رفتار می‌کرد که تبریزی‌ها و اردبیلی‌ها او را بیشتر از ارومیه‌ای‌ها دوست داشتند. خود را از شوخی‌های گویشی گویش‌های مختلف آذری کنار می‌کشید و حتی در مواردی که جنبه‌ی توهین داشت همراهی نیز می‌کرد اما اجازه‌ی افراط نمی‌داد. به همین دلیل توانسته بود ترکیب مناسبی از وحدت در عین کثرت در لشگر پدید آورد.

 رهبری کاریزماتیک
شهید باکری شخصیت فرهمندی داشت. در تعریف کاریزما می‌گویند کاریزما بر دو نوع است: کاریزمای مثبت – مانند گاندی – و کاریزمای منفی – مانند هیتلر – نقطه‌ی اشتراک هر دو جایگاه ویژه‌ فرد در اعماق قلوب انسان‌ها است. و آنچه آن را مثبت یا منفی می‌کند، بهره‌ای است که شخص کاریزما از آن در جهت اهداف انسانی یا ضدّ بشری به‌کار می‌برد. شهید مهدی باکری کاریزمای مثبت فوق‌العاده‌ای داشت. به همین دلیل تمام رزمندگان لشگر، فقط او را فرمانده لشگر نمی‌دانستند بلکه فراتر از آن فکر می‌کردند. و او را در حد یک الگو و در حد انسانی متعالی می‌دانستند. جامعیتی که در ابتدا از آن سخن گفتیم از علل ظهور چنین شخصیتی بود. در گذشته شخصی درباره‌ی شهید رجایی گفته بود: او نمونه‌ی الگویی غیر معصوم برای انسان‌ها بود. و این توصیف درباره‌ی شهید باکری نیز صادق بود.

 مدیریت از نزدیک
اصطلاح مدیریت از نزدیک را از جایی نگرفته‌ام و شاید ابداعی باشد. به‌عبارت دیگر اصطلاح دیگری به‌ذهنم نیامد تا ارائه کنم. مقصود خود از این اصطلاح را با مقدمه‌ی کوتاهی توضیح می‌دهم.
در مدیریت علمی تیلور و پیچیدگی و رسمیت مورد نظر ماکس وبر سازمان پدیده‌ای فرا انسانی است که افراد به تناسب جایگاه مسئولیتی خود، وظائفی را بر عهده دارند و باید از طریق سلسله مراتب آن‌ها را انجام دهند. بعدها مکتب جنبش روابط انسانی – در دهه‌ی ۱۹۶۰ میلادی – ایرادهایی را بر این رویکرد وارد کرد، اما به هر حال مجموعه‌های نظامی التزام خود به دیسیپلین نظامی و اقدام از طریق سلسله مراتب را حفظ کرده‌اند. با توجه به ساختار دفاعی کشور ما در زمان جنگ که نیروهای مردمی نقطه قوت عملیات‌ها به‌شمار می‌آمدند، تکیه بر سلسله مراتب به لحاظ دیسیپلین نظامی و ضرورت اقدام بر اساس مبانی کلاسیک، فرصت بود اما به‌دلیل ضعف‌های آموزشی، ‌ تسلیحاتی و تدارکاتی تهدید بزرگی به‌شمار می‌آمد. با توجه به این مهم که عملیات نظامی مانند اقدامات دیگر نیست که اشتباهات آن‌ها، خسارت‌های محدود و معینی به‌دنبال داشته باشد، این تهدید، مضاعف نیز بود. به‌عبارت دیگر این‌گونه نبود که ضعف و کاستی در یک زمینه – مثلاً آتش تهیه یا مانور یک تیپ – تأثیری در یگان‌های دیگر نداشته باشد، بلکه باعث بروز خسارات عظیم انسانی و ... آن می‌شد.
فرماندهان لشگرهای سپاه این نقیصه را با نظارت و کنترل خود حل می‌کردند. نظارت آن‌ها نیز تنها از طریق رده‌های نظارتی نبود. بلکه به‌صورت حضوری و از نزدیک، کلیه‌ی مراحل اجرایی را – به‌ویژه در دوره‌ قبل از عملیات – بررسی می‌کردند.
شهید باکری در این زمینه فوق‌العاده بود. هیچ امری از دید تیزبین او پنهان نمی‌ماند. از مسائل حفاظتی گرفته تا مخابرات، از تسلیحات گرفته تا تغذیه‌ی نیروها، توپخانه، گردان‌های عملیاتی، ادوات، اطلاعات، تخریب، آموزش و... و. همگی را ماهرانه زیر نظر داشت به‌گونه‌ای که هیچ فرماندهی در هیچ رده‌ای احساس نمی‌کرد که در حوزه‌ کاری او دخالت می‌شود. اما همه احساس می‌کردند که از نظافت دستشویی‌ها گرفته تا نظم استقرار چادرها، استحکام سنگرها، فعال بودن پدافند و دقّت در کمین‌ها باید پاسخگو باشند. همه‌ی فرماندهان می‌دانستند که در قبال حراست از بیت‌المال باید پاسخگوی فرمانده لشگر باشند. ایشان با هر نارسایی جزئی برخورد می‌کرد، فوراً تذکر می‌داد و یا توضیح می‌خواست. یک بار در پدافند جزایر مجنون شاهد بودم که به محل دیده‌بانی رفت و برگشت، فرمانده‌ ادوات لشگر را خواست و گفت: آقای محمدزاده این چه وضعی است؟ عراقی‌ها دارند رژه می‌روند پس شما چه می‌کنید؟ ادوات فعال شد و در ظرف مدتی کوتاهی آن‌ چنان شرایط را برای دشمن ناامن کرد که آن‌ها را نیز به واکنش واداشت. مکمل این نظارت، اقدام عملی او در موارد بی‌توجهی بود. اگر مسئول یا فرماندهی بی‌توجهی می‌کرد، ضمن اظهار گلایه رأساً به حل مشکل می‌پرداخت و تنبّه ایجاد می‌کرد. به‌دلیل همین روحیه، عملاً به تخصصی‌ترین و ساده‌ترین موارد تسلّط پیدا کرده بود. او را بارها در نظافت دستشویی‌ها دیده بودند. او همچنین در رسیدگی به وضعیت خودروهای لشگر، طراحی استقرار نیروها، پیگیری جزئی‌ترین مسائل رفاهی، دقّت در جزئیات طرح‌های عملیاتی، چک کردن جزئی‌ترین مسائل اطلاعاتی نقش اساسی داشت. و حتی در برخی مأموریت‌های اطلاعاتی شرکت می‌کرد. در جریان عملیات‌ها نیز حضور شهید باکری در نزدیک‌ترین نقاط درگیر، نمونه‌های متنوعی از این روش کنترل و نظارت در کنار هدایت و فرماندهی را به‌نمایش می‌گذاشت.
روش مدیریت از نزدیک از اقتضائات مدیریت بحران است و به‌منظور پوشش خلأهایی که به آن‌ها اشاره شد ضرورت می‌یابد. البته باید به‌گونه‌ای اعمال شود که سلسله مراتب را مخدوش نساخته و مسئولیت‌پذیری مدیران پایین‌تر را تهدید ننماید. مدیریت شهید باکری از این حیث کاملاً نمونه و منبع قابل مطالعه‌ای است.